灵感是创新的起点，是一种需要保护和开发的资源，成立一个机构，帮助尽可能多的人们实现灵感，让创意转化为生产力，这不能不说是一个伟大的梦想。只是这个梦想太过遥远，可操作性也太低——没有利益关系,如何有人愿意贡献灵感和创意？即便有大无私的人想贡献他的灵感，他又如何相信你能帮他实现灵感?
而李开复把这个设想具体化了，按他的说法，创新工场将吸引一批优秀创业者和工程师，这批创业者在内部产生创意并进行尝试，李开复将会根据前景决定对项目的扶植程度，当好的项目成熟到一定程度后，创业者和工程师可以剥离母体成立独立的子公司，直至子公司最后上市或被收购。
李开复希望凭借自己的影响力，打造一艘承载着种子和萌芽的“诺亚方舟”，这艘方舟能够孵化出影响整个社会的人才和团队，而创新工场本身，也能成为影响力渗透现今信息产业方方面面的集大成者，正符合李开复一贯所追求的“影响力最大化”。
但正如标题所言，创新工场这艘“诺亚方舟”目前只成型于李开复的心中，能否真正打造成功，还需要时间的验证。不过，我们可以通过摒弃各类热闹的新闻表象、剖析创新的本质、分析创新工场的优劣势来看创新工场的成功几率。
创新工场与风险投资的区别：
以目前开复对创新工场运营模式的解释上看,创新工场根本就不是一家投资公司,因为他虽然符合投资机构有投资人的特征,但他把投资人给的钱全部投给自己内部的项目。所以创新工场对目前已在创业途中的创业者是没有帮助的,它所作用的只是仅有想法但没有起步的人。创新工场不是助长剂不是加速器,而是孵化器。（不过创新工场对社会的效益与一般的风险投资公司是一样的——都是把资源和资金调动起来，把巨大的资金合理利用到更需要这些资金的地方）
当然,一家公司的运营策略也是会变的,当创新工场正式运营一段时间之后,面对外界已经成功的团队,创新工场能否保持初衷不为所动(不做对外部的天使投资),仍然只把资金和资源放在自己的内部人员里进行孵化,谁也不能预料。
创新工场与创业教育/创业培训机构的区别：
这样看来,创新工场也非常符合政府的口味。其实创新工场所做的与最近几年国家大力提倡的创业教育非常相近——本质就是在进行创业的培训和指导。只不过相比学校或者一些其他的培训机构,创新工厂更为正规化和规模化一些，对“拟创业者”的帮助也更实在些（因为相比那些培训机构，创新工场不仅不收取培训费，而且还要倒贴给创业者工资，而且之后创新工场的效益与创业者的成功与否密切相关，所以执行上，创新工场要到位的多）。
但毕竟两者是相似的，骨子里的意图都是“培训出一批创业者”，这里就会遇上一个可能致命的问题——创业者能否培训出来？创业者给大众的印象更多的是桀骜不驯的，如果一个人适合创业，他就未必会去应聘创新工场，而更倾向于立即组织一批人，真刀真枪的干起来。所以创新工场招聘到的员工，也许能够拥有很高的能力和学历，但是否具备创业者所必须的一些先天素质，这是一个考验。
创新工场与公司内部创业的区别：
初看李开复对创新工场的介绍，很容易把这个模式看成是对Google的20%自由时间模式的复制，在Google公司，员工可以有20%的时间做自己喜欢的事，如果你有能力，还可以申请一批团队跟你一起做这件事。做得好的话，公司会把更多的资源分配给你，而且还会有丰厚的“创始人奖”。
李开复则是把Google优秀的管理体系中的这个比较有名的制度，单独拿出来，成立一个公司来做这件事。这也是一种创新——创新很多时候就是把一件别人认为不怎么重要的事单独拿出来，当做一件很重要的事来做，这就是创新了！（说的有点绕，不理解就跳过）
如果说Google的20%时间只产生了“内部创业项目”，而没有产生“内部创业公司”，与李开复的创新工场没那么相关，那么Google之前的思科或者华为，则有更典型的内部创业案例——这也许更适合拿来与李开复的创新工场做对比。
首先说一下公司内部创业。
一个公司里,激励创新最好的办法是让创新有所回报——可以是影响力上的回报,也可以是金钱和权利上的回报。可以说,目前内部创业这种形式是最好的激励方法，根据项目分配股权，而不是按一开始所定的公司股份来分配收益。
一个内部创业项目与一个公司旗下的新项目,本质只有两点差别：
1、发起人不同
2、利益分配不同
抓住这两点，内部创业形式再多，也离不开这两点。可以说淘宝网也是阿里巴巴的一次成功的内部创业,只不过这种内部创业的参与者包括了创业元老,不是普遍意义上的员工,所以看起来不是那么的像。内部创业归根结底就是对发起者提出的项目进行股份重组或重金奖励。
一种新的制度和模式的出现，肯定是为了满足某种迫切的需求的，同样，内部创业这种模式的出现也是为了满足企业和个人的需求的，具体说来，内部创业可以满足以下几种需求（无论是公司内部创业还是创新工场，以下的需求排除了纯粹金钱方面的需求，这方面的需求是重要，但因为两者都有，所以不如都不写）：
从员工角度上：
1、Follow my heart的需求。如果一件事你觉得跟人家解释起来很麻烦,那么你就可以用开复老师的这个说辞,follow my heart,一切行动的原因都可以用这个短语来概括。
2、能力高低不同,有的员工想法很多，能力也很强，当他有了一个好想法后，让他只拿工资或奖金都是在屈就他。对这种能人,不让他跑的最好办法就是内部创业。
3、个人价值和灵感价值最大化。有了一个好灵感，把这个灵感实现，才能实现个人价值最大化。
4、成就感。有的大公司的员工会认为自己未曾体验一下创业的感觉是一个遗憾，而内部创业能弥补这个遗憾。
从企业管理者上：
1、推动创新。
2、能提高员工积极性，让员工有真正的主人翁的感觉。
3、避免员工为了体现自己价值，另立山头，与原公司竞争。
4、放权，自己也轻松些。
5、尊重员工的选择，更能体现人性化的管理。
以上的需求是“继续努力工作”所不能满足的，唯有“内部创业”才可以满足。正是因为有多方面和多层次的需求，所以内部创业可以在这些企业里风生水起，成为企业进步的强大推动力。
再说说创新工场。
创新工场在创办之初也许是为了满足李开复follow my heart和影响力最大化的需求。但决定发展的是创办之后相当长的时间内有没有真实存在的需求。创新工场所做的，可以以一个词——“创意孵化”来指代，这个李开复的创新工场所推崇的模式，我们可以预测，“创意孵化”将能满足以下这些需求：
从员工角度上：（这里的“员工”指的是创新工场内部的创业者，他们提出一个创意，可以满足自己的以下需求）
1、得到公司的认可，得到一笔类似于天使投资的资金。
2、得到一个创新工场内部分配的一个团队。
3、成就感，这点类似于公司内部创业。
可以看到，创新工厂内部的“创业者”与立志创业的公司内部员工的需求是有差距的，“内部创业”比“创意孵化”所满足的需求更迫切。实际上，创新工场公司成立之初的基因就是为了产生创意并孵化创意，所以创新工场并不存在其他已经发展起来的企业中的需求，其他公司内部创业需要理由（即前提是有需求），而创新工场不需要理由——因为他本来就是做这个的。他是为了创意而创意，为了创业而创业，如果硬要给创新工场塞一个需求，那么只能说——公司使命使然！
没有人要我这么做，只是公司使命使然——听起来是伟大的，但也不得不让人为之担心，毕竟这只是一句口号，不如实在的需求。开复老师的创新工场，在第一步——满足需求的动力上，比不上发展中企业的“内部创业”。
诚然，完成这个使命了，创新工场就能维持运营下去，但排除掉对利润的追求的这个需求后，创新工场在项目上并无优势。一个公司里的项目，更大可能性上有着更迫切的需求——无论是项目创始人的需求还是项目的社会需求。
以上是从需求上分析，即带动创新的因素上分析，而在一个创意诞生后，创意的运作过程中，公司的“内部创业”与创新工场的“创意孵化”也是有区别的，同样从两者的员工和企业管理者角度上对比：
从员工角度上：
1、企业内部创业创始人的归属感、责任感、成就感更强。内部创业的提出者、执行者、实现人、回报者都是同一个或同一批人。因为创意是自己的，提出者是自己，最终向公司申请内部创业的也是自己，虽没有离职创业，但也有那么点破釜沉舟的意味。而创新工场的项目虽然也有一个发起人，但很可能这个发起人本身不参与项目，就像Idealab一样，是由创意提出者提出后，放给公司内部的创业者去做的，失败后对创业者来说，也不算是自己的想法失败了——工作的时候没那么多的归属感，失败后没那么痛苦，成功后的成就感也没那么强烈。一个idea最好的归属应该是CEO而不是董事长（这里指的是单纯的董事长和CEO，董事长不干事而让给CEO的情况，idea提出者既是CEO又是董事长那当然是最优的情况）。
2、内部创业的项目提出者的话语权更多。当点子的提出者认定自己的想法有前景之后，即便公司不同意，他还可以自己离职创业，公司不愿意看到这样很可能就同意他了。所以可以说，内部创业是在创始人的坚持下诞生的，只要创始人坚持，没有人能毙掉这个项目，而创新工场中的员工就没有这么多的话语权了——被李开复毙掉的项目很难翻身，当然项目提出者也可以离职创业，但别忘了，他加入创新工场是为了什么？就是为了有资源能够让点子实现啊，离开了创新工场，他哪有其他资源？所以内部创业更能体现坚持的价值。而一开始谁都看好的项目，未必都是好项目，能成就大业的项目需要创始人的坚持。创新工场从一开始定下的就必须是大多数人看好的项目，但不一定是有人持有坚定信念坚持下去的项目。
3、初期，企业内部创业的决策权更多。企业内部创业自由度是非常大的——如果当初母公司要求签订的协议让创业者感到不自由的话，那么它可能就是一家独立的创业公司而不是内部创业的子公司了，所以内部创业的母公司放权会非常大，甚至可以没有决策权只有股权。创新工场，至少在初期，按开复老师的意思是，创业者还需要很多指导，所以在初期，未脱离母公司之前，决策权肯定不如企业内部创业。
从企业管理者角度上：
创新工场这点上有优势，毕竟内部创业很大程度上是企业管理者迫不得已而采取的方法，如果员工能够死心塌地的把创意都贡献出来，而不是留下来自己“内部创业”，那当然最好，可惜员工不会因为那一点点的奖金就把点子贡献出来，所以才无奈的推行“内部创业”政策。而李开复的创新工场，在一开始就是按类似于内部创业的模式运营，所以管理者是从心底上乐意看到越来越多的项目被孵化——毕竟基因如此，利润也是由此而来。
所以企业管理者如李开复，会尽最大的可能为看好的内部的创业者争取资源，这点是普通企业做不到的，即便这个企业强大如Google——Google的基因和利润点可不是什么创意孵化。
总结：
实际上创新工场与公司内部创业并无竞争关系,企业内部创业项目与创新工场的项目并非此消彼长, 公司内部创业可能成功,创新工场的项目也可能成功,我这样拿出来对比,只是希望从体制的差别上找出一个伟大的创业公司更容易出现在哪种机制下。因为创新工场与常规的独立创业模式上相差较大,所以就没有与白手起家的独立创业相比较,仅把重点放在与内部创业的比较上。
李开复不到一个月的构思显然不会是完善的,但仅凭这不完善甚至都不成为一份商业计划书的点子,尚且能融资8亿人民币,足可证明人们对他的认可。李开复的这个公司，可以说没有竞争对手，因为很少有公司能站在他这个高度上（当然不包括他之后所要剥离母公司的子公司），在他看来是缺创意不缺钱，但从整个社会上看，还是创意远远多于资金来源的，创意和项目可以说是无限多的，只要你去挖掘。所以从这点上看，这个创意孵化公司，也是处于一片超级蓝海中的。一个公司若处于没有竞争对手的蓝海中，更多的是要考虑时机对不对，而不再是考虑方向问题——创新工场在方向上的把握是对的，但还得看对时机的把握。凭借着李开复的影响力，“创意孵化”这个原本还不能成为产业的模式将被越来越多的人所熟知，可以说李开复是国内创意孵化产业的奠基人（仅凭8亿多的融资金额和媒体的这些报道即可这么说，虽然早有类似想法的提出者，但没有人能做到这个影响力，没有人曾把这件事打造成一个产业）。不管最终结果如何，开复老师所创办的创新工场，眼光之长远，立足点之高得让人佩服，创新工场值得我们为之喝彩，开复老师也值得我们尊敬，祝福开复老师和他的创新工场。
